CARA UNTUK MEMASUKI DUNIA USAHA, MERINTIS USAHA BARU, MEMBELI PERUSAHAAN YANG SUDAH DIDIRIKAN, PROFIL USAHA KECIL DAN PENGEMBANGANNYA

A.   CARA UNTUK MEMASUKI DUNIA USAHA

Ada tiga cara yang dapat dilakukan untuk memulai suatu usaha atau memasuki dunia usaha:

• Merintis usaha baru (starting)

1.      Perusahaan milik sendiri (sole proprietorship), bentuk usaha yang dimiliki dan dikelola sendiri oleh seseorang.

2.      Persekutuan (partnership), suatu kerjasama (aosiasi) dua orang atau lebih yang secara bersama-sama menjalankan usaha bersama.

3.      Perusahaan berbadan hukum (corporation), perusahaan yang didirikan atas dasar badan hukum dengan modal saham-saham.

• Dengan membeli perusahaan orang lain (buying)
• Kerjasama manajemen (franchising)

B.   MERINTIS USAHA BARU

Wirausaha adalah seseorang yang mengorganisir, mengelola, dan memiliki keberanian menghadapi resiko.

Sebagai pengelola dan pemilik usaha (business owner manager) atau pelaksana usaha kecil (small business operator), ia harus memiliki:

• Kecakapan untuk bekerja
• Kemampuan mengorganisir
• Kreatif
• Lebih menyukai tantangan

Menurut hasil survei Peggy Lambing:

• Sekitar 43% responden (wirausaha) mendapatkan ide bisnis dari pengalaman yang diperoleh ketika bekerja di beberapa perusahaan atau tempat-tempat profesional lainnya.
• Sebanyak 15% responden telah mencoba dan mereka merasa mampu mengerjakannya dengan lebih baik.
• Sebanyak 11% dari wirausaha yang disurvei memulai usaha untuk memenuhi peluang pasar, sedangkan 46% lagi karena hobi.

Menurut Lambing ada dua pendekatan utama yang digunakan wirausaha untuk mencari peluang dengan mendirikan usaha baru:

• Pendekatan ”in-side out” atau ”idea generation” yaitu pendekatan berdasarkan gagasan sebagai kunci yang menentukan keberhasilan usaha.
• Pendekatan ”the out-side in” atau “opportunity recognition” yaitu pendekatan yang menekankan pada basis ide merespon kebutuhan pasar sebagai kunci keberhasilan.

Berdasarkan pendekatan ”in-side out”, untuk memulai usaha, seseorang calon wirausaha harus memiliki kompetensi usaha. Menurut Norman Scarborough, kompetensi usaha yang diperlukan meliputi:

• Kemampuan teknik
• Kemampuan pemasaran
• Kemampuan finansial
• Kemampuan hubungan

Dalam merintis usaha baru, ada beberapa hal yang harus diperhatikan:

• Bidang dan jenis usaha yang dimasuki.

Beberapa bidang usaha yang bisa dimasuki, diantaranya:

1. Bidang usaha pertanian (pertanian, kehutanan, perikanan, dan perkebunan).
2. Bidang usaha pertambangan (galian pasir, galian tanah, batu, dan bata).
3. Bidang usaha pabrikasi (industri perakitan, sintesis).
4. Bidang usaha konstruksi (konstruksi bangunan, jembatan, pengairan, jalan raya).
5. Bidang usaha perdangan (retailer, grosir, agen, dan ekspor-impor).
6. Bidang jasa keuangan (perbankan, asuransi, dan koperasi).
7. Bidang jasa perseorangan (potong rambut, salon, laundry, dan catering).
8. Bidang usaha jasa-jasa umum (pengangkutan, pergudangan, wartel, dan distribusi).
9. Bidang usaha jasa wisata (usaha jasa parawisata, pengusahaan objek dan daya tarik wisata dan usaha sarana wisata).
• Bentuk usaha dan kepemilikan yang akan dipilih
  
  

Ada beberapa kepemilikan usaha yang dapat dipilih, diantaranya perusahaan perseorangan, persekutuan (dua macam anggota sekutu umum dan sekutu terbatas), perseroan, dan firma.

• Tempat usaha yang akan dipilih
  
  

Dalam menentukan tempat usaha ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, diantaranya:

1. Apakah tempat usaha tersebut mudah dijangkau oleh konsumen atau pelanggan maupun pasar?
2. Apakah tempat usaha dekat dengan sumber tenaga kerja?
3. Apakah dekat ke akses bahan baku dan bahan penolong lainnya seperti alat pengangkut dan jalan raya
• Organisasi usaha yang akan digunakan.
• Kompleksitas organisasi usaha tergantung pada lingkup atau cakupan usaha dan skala usaha. Fungsi kewirausahaan dasarnya adalah kreativitas dan inovasi, sedangkan manajerial dasarnya adalah fungsi-fungsi manajemen. Semakin kecil perusahaan maka semakin besar fungsi kewirausahaan, tetapi semakin kecil fungsi manajerial yang dimilikinya.
• Lingkungan usaha
  
  

Lingkungan usaha dapat menjadi pendorong maupun penghambat jalannya perusahaan. Lingkungan yang dapat mempengaruhi jalannya usaha/perusahaan adalah lingkungan mikro dan lingkungan makro.
Lingkungan mikro adalah lingkungan yang ada kaitan langsung dengan operasional perusahaan, seperti pemasok, karyawan, pemegang saham, majikan, manajer, direksi, distributor, pelanggan/konsumen, dan lainnya.
Lingkungan makro adalah lingkungan diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi daya hidup perusahaan secara keseluruhan, meliputi lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, lingkungan sosial, lingkungan sosiopolitik, lingkungan demografi dan gaya hidup.

C.   MEMBELI PERUSAHAAN YANG SUDAH DIDIRIKAN

Banyak alasan mengapa seseorang memilih membeli perusahaan yang sudah ada daripada mendirikan atau merintis usaha baru, antara lain:

• Resiko lebih rendah
• Lebih mudah
• Memiliki peluang untuk membeli dengan harga yang dapat ditawar

Membeli perusahaan yang sudah adaa juga mengandung permasalahan, yaitu:

• Masalah eksternal, yaitu lingkungan misalnya banyaknya pesaing dan ukuran peluang pasar
• Masalah internal, yaitu masalah-masalah yang ada dalam perusahaan, misalnya image atau reputasi perusahaan.

Franchising (Kerjasama Manajemen/Waralaba)

Franchising adalah kerjasama manajemen untuk menjalankan perusahaan cabang/penyalur. Inti dari Franchising adalah memberi hak monopoli untuk menyelenggarakan usaha dari perusahaan induk.

Franchisor adalah (perusahaan induk) adalah perusahaan yang memberi lisensi, sedangkan franchise adalah perusahaan pemberi lisensi (penyalur atau dealer).

Bentuk	Kelebihan	Kekurangan
Merintis usaha	Gagasan Murni Bebas beroperasi Fleksibel dan mudah penggunaan	Pengakuan nama barang Fasilitas inefisien Persaingan kurang diketahui
Membeli perusahaan	Kemungkinan sukses Lokasi sudah cocok Karyawan dan pemasok biasanya sudah mantap Sudah siap operasi	Perusahaan yang dijual biasanya lemah Peralatan tak efisien Mahal Sulit inovasi
Kerjasama manajemen	Mendapat pengalaman dalam logo, nama, metoda teknik produksi, pelatihan dan bantuan modal Penggunaan nama, Merek yang sudah dikenal	Tidak mandiri Kreativitas tidak berkembang Menjadi independen, terdominasi, rentan terhadap perubahan franchisor

D.   PROFIL USAHA KECIL DAN PENGEMBANGANNYA

a. Tahap Studi Kelayakan Studi kelayakan usaha secara umum dapat dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :

1.        Tahap Penemuan ide. Pada tahap ini wirausaha memiliki ide untuk merintis usaha barunya. Ide tersebut kemudian dirumuskan dan diidentifikasi. Misalnya peluang bisnis apa saja yang paling memberikan keuntungan, yaitu: bisnis industri, perakitan, perdagangan, usaha jasa, atau jenis usaha lainnya yang dianggap paling layak.

2.        Memformulasikan Tujuan. Tahap ini adalah tahap perumusan visi dan misi bisnis. Apa visi dan misi bisnis yang hendak diemban setelah jenis bisnis tersebut diidentifikasi? Apakah misinya untuk menciptakan barang dan jasa yang sangat diperlukan masyarakat sepanjang waktu ataukah untuk menciptakan keuntungan yang langgeng?

3.        Tahap Analisis. Proses sistematis yang dilakukan untuk membuat suatu keputusan apakah bisnis tersebut layak dilaksanakan atau tidak. Tahapan ini dilakukan seperti prosedur proses penelitian ilmiah lainnya, yaitu dimulai dengan mengumpulkan data, mengolah, menganalisis, dan menarik kesimpulan. Kesimpulan dalam studi kelayakan usaha hanya dua, yaitu dilaksanakan (go) atau tidak dilaksanakan (no go).

4.        Tahap Keputusan. Langkah berikutnya adalah tahap mengambil keputusan apakah bisnis layak dilaksanakan atau tidak. Karena menyangkut keperluan investasi yang mengandung risiko, maka keputusan bisnis biasanya berdasarkan beberapa kriteria investasi, seperti Pay Back Pe¬riod (PBP), Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return, dan sebagainya

Setelah ide untuk memulai usaha muncul, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah membuat perencanaan.

Perencanaan usaha adalah suatu cetak biru tertulis (blue-print) yang berisikan tentang misi usaha, usulan usaha, operasional usaha, rincian finansial, strategi usaha, peluang pasar yang mungkin diperoleh, dan kemampuan serta keterampilan pengelolanya. Perencanaan usaha sebagai persiapan awal memiliki dua fungsi penting, yaitu :

·                     Sebagai pedoman mencapai keberhasilan manajemen usaha

·                     Sebagai alat untuk mengajukan kebutuhan permodalan yang bersumber dan luar.

Beberapa unsur penting dalam perencanaan usaha, yaitu :

1.                  Ringkasan eksekutif (executive summary)

2.                  Pernyataan misi (mission statement)

3.                  Lingkungan usaha (business environment)

4.                  Perencanaan pemasaran (marketing plan)

5.                  Tim manajemen (management team).

6.                  Data finansial (financial data).

7.                  Aspek-apek legal (legal consideration).

8.                  Jaminan asuransi (insurance requirements).

9.                  Orang-orang penting (key person).

10.              Pemasok (supliers).

11.              Risiko (risk).

b. Profil Usaha Kecil Sampai saat ini batasan usaha kecil masih berbeda-beda tergantung pada fokus permasalahannya masing-masing. Usaha kecil telah didefinisikan dengan cara yang berbeda tergantung pada kepentingan organisasi.

Dan Steinhoff dan John F. Burgess (1993: 14),
“A small business is one which independently owned and operated and is not dominant in its field”.

“Small Business Development Centre” University of Winconsin-Madison, perusahaan kecil memiliki ciri-ciri sebagai berikut: “Greater potential, greater risk, limited access to capital, one or few managers, and less able to survive major mistakes”.

M. Kusman Sulaeman (1988-1989:43), mengemukakan beberapa ciri pekerjaan manajerial dari usaha kecil, yaitu :
“No training, job is directly important, challenging, satisfying, less formal work, much operating, mixed works, direct contact, informal communication, and much more telephone, sales less than $200 m, earning/share is low, less diversified production, less conservative financing method, and market position is weak, more operational, routine work, authoritarian, short term thinking, and operating orientation”.

Di Indonesia sendiri belum ada batasan dan kriteria yang baku mengenai usaha kecil, Berbagai instansi menggunakan batasan dan knitenia menunut fokus penmasalahan yang dituju. Dalam Undang-undang No. 9/1995 Pasal 5 tentang usaha kecil disebutkan beberapa kriteria usaha kecil sebagai berikut:
1) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau
2) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000 (satu miliar rupiah).

Biro Pusat Statistik Indonesia (BPS) mendefinisikan usaha kecil dengan ukuran tenaga kerja, yaitu 5 sampai dengan 19 orang yang terdiri (termasuk) pekerja kasar yang dibayar, pekerja pemilik, dan pekerja keluarga. Perusahaan industri yang memiliki tenaga kerja kurang dan 5 orang diklasifikasikan sebagai industri rumah tangga (home indus¬tri). Berbeda dengan klasifikasi yang dikemukakan oleh Stanley dan Morse, bahwa industri yang menyerap tenaga kerja 1-9 orang termasuk industri kerajinan numah tangga. Industri kecil menyerap 10-49 orang, industri sedang menyerap 50-99 orang, dan industri besar menyerap tenaga kerja 100 orang lebih.

Pada usaha kecil, manajer yang mengoperasikan perusahaan adalah pemilik, majikan, dan investor yang me-ngambil berbagai keputusannya secara mandiri. Jumlah modal yang diperlukan juga biasanya relatif kecil dan hanya dari beberapa sumber saja. Karena permodalan nelatif kecil dan dikelola secana mandiri, maka daerah operasinya juga adalah lokal, majikan dan karyawan tinggal dalam suatu daerah yang sama, bahan baku lokah dan pemasarannyapun hanya pada lokasi/daerah tertentu. Akan tetapi, secara keseluruhan meru-pakan sektor yang mampu menyerap tenaga kerja lokal yang cukup besar dan tersebar.

Komisi untuk Perkembangan Ekonomi (Commity for Economic Development—CED), mengemukakan kriteria usaha kecil sebagai berikut:
1) Manajemen berdiri sendiri, manajer adalah pemilik.
2) Modal disediakan oleh pemilik atau sekelompok kecil.
3) Daerah operasi bersifat lokal.
4) Ukuran dalam keseluruhan relatif kecil.


Kekuatan dan kelemahan Usaha Kecil
Bebenapa kekuatan usaha kecil antara lain:

1.        Memiliki kebebasan untuk bertindak. Bila ada perubahan, misalnya perubahan produk baru, teknologi baru, dan perubahan mesin baru, usaha kecil bisa bertindak dengan cepat untuk menyesuaikan dengan keadaan yang berubah tersebut. Sedangkan, pada perusahaan besar, tindakan cepat tersebut susah dilakukan.

2.        Fleksibel. Perusahaan kecil sangat luwes, ia dapat menyesuaikan dengan kebutuhan setempat. Bahan baku, tenaga kerja dan pemasaran produk usaha kecil pada umumnya menggunakan sumber-sumber setempat yang bersifat lokal. Beberapa perusahaan kecil di antaranya menggunakan bahan baku dan tenaga kerja bukan lokal yaitu menda-tangkan dari daerah lain atau impor.

3.        Tidak mudah goncang. Karena bahan baku dan sumber daya lainnya kebanyakan lokal, maka perusahaan kecil tidak rentan terhadap fluktuasi bahan baku impor. Bahkan bila bahan baku impor sangat mahal sebagai akibat tingginya nilai mata uang asing, maka kenaikan mata uang asing tersebut dapat dijadikan peluang dengan memproduksi barang-barang untuk keperluan ekspor.

Kelemahan perusahaan kecil dua aspek, yaitu :
Aspek kelemahan struktural. Kelemahan dalam struktur perusahaan misalnya kelemahan dalam bidang manajemen dan organisasi, kelemahan dalam pengendalian mutu, kelemahan dalam mengadopsi dan penguasaan teknologi, kesulitan mencari permodalan, tenaga kerja masih lokal, dan terbatasnya akses pasar. Kelemahan faktor struktural yang satu saling terkait dengan faktor yang lain kemudian membentuk lingkaran ketergantungan yang tidak berujung pangkal dan membuat usaha kecil terdominasi dan rentan.

Secara struktural, salah satu kelemahan usaha kecil yang paling menonjol adalah kurangnya permodalan. Akibatnya terjadi ketergantungan pada kekuatan pemilik modal. Karena pemilik modal juga lebih menguasai sumber-sumber bahan baku dan dapat mengusahakan bahan baku, maka pengusaha kecil memiliki ketergan-tungan pada pemilik modal yang sekaligus penguasa bahan baku. Akibat dan ketergantungan tersebut, otomatis harga jual produk yang dihasilkan usaha kecil secara tidak langsung ditentukan oleh penguasa pasar dan pemilik modal, maka terjadilah pasar monopsoni.

Dengan kondisi ini, maka batas keuntungan pengusaha kecil ditentukan oleh batas harga jual produk dan batas harga beli bahan baku. Terjadilah repatriasi keuntungan yang mengakibatkan permodalan usaha kecil jumlahnya tetap kecil. Kondisi tersebut mengakibatkan ketengantungan pengusaha kecil yang menjadi buruh pada perusahaan sendiri dengan upah yang ditentukan oleh batas keuntungan dari pemilik modal sekaligus penguasa pasar dan penguasa sumber-sumber bahan baku.

Aspek kelemahan Kultural. Kelemahan kultural mengakibatkan kelemahan struktural. Kelemahan kultural mengakibatkan kurangnya akses informasi dan lemahnya berbagai persyaratan lain guna memperoleh akses permodalan, pemasaran, dan bahan baku, seperti:

·           Informasi peluang dan cara memasarkan produk.

·           Informasi untuk mendapatkan bahan baku yang baik, murah, dan mudah didapat.

·           Informasi untuk memperoleh fasilitas dan bantuan pengusaha besar dalam menjalin hubungan kemitraan.

·           Informasi tentang tata cara pengembangan produk, baik desain, kualitas, maupun kemasannya.

·           Informasi untuk menambah sumber permodalan dengan persyaratan yang terjangkau.

c. Pengembangan Usaha Kecil 
Banyak konsep yang dikemukakan oleh para ahli ekonomi dan manajemen modern tentang cara meraih keberhasilan usaha kecil dalam mempertahankan eksistensinya secara dinamis. Dalam berbagai konsep strategi bersaing dikemu-kakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan internal. Untuk menghadapi kondisi jangka panjang dan dinamis, perusahaan harus dikembangkan melalui strategi yang berbasis pada pengembangan sumber daya internal secara superior (internal resource-based strategy) untuk menciptakan kompetensi inti (core competency).

Dalam menghadapi krisis ekonomi nasional seperti sekarang ini, baik teori dynamic strategy maupun teori resource-based strategy sangat relevan bila khusus diterapkan dalam pemberdayaan usaha kecil. Menurut teori resources-based strategy, agar perusahaan meraih keuntungan secara terus-menerus, maka perusahaan harus mengutamakan kapabilitas internal yang supe¬rior, yang tidak transparan, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing dan memberi daya saing jangka panjang (futuristik) yang kuat dan melebihi tuntutan masa kini di pasar dan dalam situasi eksternal yang bergejolak.

Agar perusahaan kecil berhasil take-off, maka harus ada usaha khusus yang diarahkan untuk survival, consolidation, control, planning, dan expectation. Dalam tahapan ini diperlukan penguasaan manajemen, yaitu mengubah pemilik sebagai pengusaha (owners as businessman) yang merekrut tenaga dan diberi wewenang secara jelas. Perubahan yang dilakukan, yaitu : bidang pemasaran harus mengubah getting customer menjadi improve competitive situation, bidang keuangan tahap cash flow berubah menjadi tahap tighten financial control, improve margin, and control cost, dan bidang pendanaan usaha kecil harus sudah ventura capital (Yuyun Wirasasmita,1993: 2).

E.   Kerangka Hipotesis Pengembangan Usaha Kecil

Hasil studi yang di lakukan oleh John Eggers dan Kim Leahy mengidentifikasi enam tahap pengembangan bisnis yaitu tahap konsepsi (conception) , survival , stabilitasi , orientasi  pertumbuhan , pertumbuhan yang cepat dan kematangan. Banyak konsep yang di kemukakan oleh  para ahli ekonomi dan manajemen modern tentang cara meraih keberhasilan usaha kecil dalam mempertahankan eksistensinya secara dinamis. Dalam berbagai konsep strategi bersaing dikemukakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan internal yang meliputi kompetensi khusus. Sementara itu Michael Porter dalam teori competitive statregy nya mengemukakan bahwa untuk mencapai daya saing khusus, perusahan harus menciptakan keunggulan melalui strategi generic yaitu strategi yang menekankan pada low cost strategi differentiation dan focus. Dengan strategi ini perusahaan akan mempunyai daya tahan hidup  secara berkelanjutan (sustainability).

Menurut pendapat  Mahoney dan Pandian strategi yang dikemukakan dan bersifat statis,menurut mereka yang lebih penting adalah strategi jangka panjang dan dinamis. Dengan demikian perusahaan harus dikembangkan melalui strategi yang berbasis pada pengembangan sumberdaya internal secara superior untuk menciptakan kompetensi inti (care competency)seperti yang di syarankan oleh Mintzberg.

Dalam praktek persaingan bebas yang semakin bebas yangdinamis seprti sekarang ini, menurut D’Aveni perusahaan harus menekankan pada setiap pengembangan kompetensi inti yaitu pengetahuan dan keunikan untuk menciptakan keunggulan dimana keunggulan tersebut dapat di ciptakan melalui “the new 7-s strategy yaitu:

1.            Superior stakeholder satisfaction (mengutamakan kepuasaan stakeholder)

2.            Strategic sooth saying (strategi yang membuat mencengangkan)

3.            Position for speed (posisi mengutamakan kecepatan)

4.            Position for surprise (posisi untuk membuat kejutan)

5.            Shitif the role of the game (strategi mengadakan perubahan peran yang di mainkan)

6.            Signating strategic (mengindikasikan tujuan dari strategi)

7.            Simultainous dan sequential strategic thrust (membuat rangkaian penggerak atau pendorong strategi secara simultan dan berurutan)

Dari gambaran di atas jelaslah bahwa kelangsungan hidup perusahaan kecil maupun perusahan besar,pada umumnya tergantung pada strategi manajemen perusahaan dalam memberdayakan sumberdaya manusia.